Aktualne wyzwania rynku pracy to efektywne planowanie sukcesji talentów oraz potrzeba nowego zdefiniowania roli zespołów. W tych warunkach szczególnie ważny stał się dojrzały leadership, czyli umiejętność odnalezienia się w transformacji biznesowej. To wnioski z ogólnopolskiego badania Page Executive, firmy rekrutującej kadrę kierowniczą.

W minionym roku wiele firm zetknęło się z problemem ograniczonego potencjału wzrostu przychodów, który wynikał wprost ze słabnącego popytu wewnętrznego. Organizacje stanęły więc przed koniecznością zawieszenia planów rozwojowych. Większość przedsiębiorstw starała się nie ograniczać zatrudnienia, jednak dużym wyzwaniem okazał się deficyt dostępnych talentów i rosnące oczekiwania kandydatów. Takie warunki wykreowały nowe oblicze dla leadership, na miarę czasów i aktualnych potrzeb. Świadome przywództwo, myślenie ukierunkowane na zarządzanie zmianą, empatia i relacyjność to cechy nowoczesnego lidera, który jest w stanie odnaleźć się w zmiennych i nieprzewidywalnych warunkach transformacji biznesowej. Organizacje poszukiwały przede wszystkim osób, które potrafią zainspirować swoje zespoły, nakreślić przed pracownikami perspektywy rozwoju, przekonać ich do pozostania w firmie i zbudować ścieżkę sukcesji.

– Rok 2024 to będzie czas ludzi, którzy mają bardzo duże doświadczenie, którzy zarządzali już w niestandardowych sytuacjach i wcześniej sobie z nimi poradzili. Ten pożądany leadership zakłada doświadczenie pełnego „overview”, czyli kompleksowego spojrzenia na organizację. Aktualne jest także hasło „hands on”.

Nowy lider to nie jest przywódca, który zarządza wielką, idealną strukturą i ma stu wykonawców. Lider na miarę obecnych czasów nie powinien siedzieć w swojej pięknej wieży i jedynie wytyczać nowe drogi. To ma być człowiek, który zejdzie do niższego poziomu i zrozumie, jakie ludzie mają problemy, będzie z nimi blisko, będzie wykazywał inicjatywę oraz widział nową perspektywę. Powinien wdrażać docelową strategię, ale robiąc wszystko z ludźmi, a nie obok nich – przekonuje Marta Grochal, Senior Partner & Head of Page Executive Poland & Baltics.

Paweł Wierzbicki, Executive Director Page Executive, także zwraca uwagę na specyficzne warunki, które dziś określają funkcjonowanie w biznesie.

– Obecny czas to forma dynamicznej transformacji multipoziomowej. Wymaga ona podejścia i zdefiniowania siebie na nowo. Postawienia pytania: kto to jest lider? Dziś wszystkie dogmaty z ostatnich 30 lat, które wypracowaliśmy, zostały wywrócone do góry nogami. Ten stół się przewrócił. Dlatego musimy być dzisiaj otwarci i chcieć zrozumieć, że te dogmaty będą się układać na nowo, a być może już nigdy nie zostaną ułożone i wszystko będzie po prostu płynne – dodaje ekspert Page Executive.

Przystosować się na nowo

Ostatnie miesiące były wyzwaniem dla przedsiębiorców, którzy obawiali się trudności w pozyskaniu pracowników.

Zmiany personalne nie zachodziły tak dynamicznie, jak w minionych latach, a mniejsza rotacja w zespołach była m.in. efektem spadku skłonności pracowników do częstej zmiany pracy w warunkach prognozowanego spowolnienia. Osoby decydujące się na podjęcie nowego zatrudnienia spodziewały się wynagrodzenia wyższego nawet o 20–30% od dotychczasowego. W większości przypadków firmy nie były w stanie sprostać takim wymaganiom. Z trudem przychodziło im także spełnianie oczekiwań finansowych własnych pracowników. Na największe podwyżki (ok. 6–12%) mogły liczyć osoby zajmujące stanowiska specjalistyczne i eksperckie. W procesie zarówno budowania, jak i poszerzania zespołów szczególne znaczenie zyskała umiejętność wpasowania się w zastaną strukturę.

– Tak naprawdę punktem wyjściowym, w tym przypadku dla właścicieli firm, stało się pytanie: czy te osoby będą w stanie ze sobą pracować nie za rok, za dwa, ale czy będzie z tego tak naprawdę faktyczny owoc za pięć, dziesięć lat. I nie jest to kwestia kompetencji samych w sobie. Chodzi o dopasowanie kulturowe – na ile poszczególne osoby jako jednostki będą w stanie ze sobą współpracować? Na ile zarówno jedna, jak i druga strona potrafi być elastyczna i chce zrozumieć tego drugiego człowieka? Dopasowanie kulturowe jest kluczowe.

I tak naprawdę od tego rozpoczyna się rozmowa z większością kandydatów: „Czy ja do nich pasuję?” – mówi Marta Grochal, Senior Partner & Head of Page Executive Poland & Baltics.

Jak przyciągnąć talenty?

Wśród kluczowych czynników przyciągających talenty na szczeblu zarządzającym były w ubiegłym roku i zgodnie z prognozami będą nadal: elastyczność, możliwości rozwoju i programy motywacyjne. Stymulująca dla pracowników okazała się premia za wyniki i długoterminowy plan motywacyjny. Dlatego standardem w wielu branżach są dziś programy LTI (ang. long term incentives). Organizacje, które ich nie oferują, są postrzegane jako mniej atrakcyjni pracodawcy. Jednak na tym lista oczekiwań się nie kończy.

– Bardzo często kandydaci oczekują też, że będą mieli poczucie wpływu – chcą o czymś realnie decydować. Chcą poczuć, że są traktowani po partnersku. Odbiór spotkania rekrutacyjnego jako takiego to jedno, ale drugie to negocjacje, gdzie coraz częściej kadra menedżerska pyta o możliwość otrzymania części pakietu finansowego na np. udziały w spółce. Ludzie, którzy są na wysokich stanowiskach i mają ogromną wiedzę, chcą poczuć, że budują coś więcej dla siebie niż tylko pensję i bonus roczny. Pojawia się myślenie refleksyjne w stylu: „Jestem już na zaawansowanym poziomie seniorskim, nikomu nie muszę już nic udowadniać, ponieważ udowodniłem już sobie i światu. Teraz chcę sobie tylko przygotować te najbliższe 10 lat w kontekście przyszłej emerytury”.

Bo to jest przecież faktycznie 10–15 ostatnich lat, aby zbudować swój kapitał emerytalny – zauważa Paweł Wierzbicki, Executive Director Page Executive.

Podejście zrównoważone i inkluzywne

Trudności, z jakimi w ostatnich miesiącach mierzyły się firmy działające na polskim rynku, nie zahamowały trwających w organizacjach procesów, stanowiących odpowiedź na obserwowane zmiany społeczne i wyzwania środowiskowe. Świadczy o tym wciąż rosnące znaczenie takich obszarów jak ESG czy DE&I i wzrost zapotrzebowania na ekspertów w tych dziedzinach. Zagadnienia te zyskały na znaczeniu także w oczach samych kandydatów. W swoich decyzjach o przyjęciu lub odrzuceniu oferty uwzględniali oni takie aspekty jak choćby korzyści dla społeczeństwa, wynikające z działalności danej spółki. Działaniami potencjalnego pracodawcy w obszarze zrównoważonego rozwoju większe zainteresowanie przejawiali kandydaci na stanowiska Top Executives. Na uwagę zasługuje także zmiana poziomu wynagrodzeń w tym obszarze. W związku z rosnącym zapotrzebowaniem na role w tym zakresie osoby odpowiedzialne za ESG mogły liczyć na wyraźnie korzystniejsze warunki finansowe niż przed rokiem.